خبر خبر

بيست و نهمين مهمان هفته با حسين اکرميان
بايد تعاملات بين‎المللي‎مان را افزايش دهيم/ کارکنان انديشه‎اي کارآفرين و درآمدزا داشته باشند
حسين اکرميان، عضو هيئت مديره و راهبر توسعه سيستم‎ها و کيفيت شرکت فرودگاه‎ها و ناوبري هوايي ايران در بيست و نهمين برنامه مهمان هفته با اشاره به ضرورت ايجاد توازن در ميان درآمد و هزينه شرکت، بر دو عامل افزايش تعاملات و ارائه خدمات بين‎المللي و ايجاد انديشه کارآفريني و درآمدزايي در ميان کارکنان تأکيد کرد.

به گزارش روابط عمومي شركت فرودگاهها و ناوبري هوايي ايران، با توجه به اهميت پرداختن به تاريخ شفاهي صنعت فرودگاهي و استفاده از تجربههاي باارزش پيشكسوتان براي برداشتن گامهاي استوار و بلند مديران آينده، بيست و نهمين برنامه مهمان هفته به بيان توضيحاتي درباره تاريخ شكلگيري این شركت و چشمانداز و چالشهاي صنعت فرودگاهي از زبان حسين اكرميان اختصاص يافت كه این گفتگو را در ادامه ميخوانيد:

اجازه بدهيد ابتدا با خودتان بيشتر آشنا شويم. متولد چه سالي و كجا هستيد؟

در سال 35 در آران كاشان به دنیا آمدم، منطقه ای كه در كوير واقع شده و ویژگی‌های زيست محيطي خاص خودش را دارد. چند سال اول زندگي خود را آنجا بودم و بعد با خانواده به تهران آمدم.

تا جايي كه اطلاع دارم، پس از تحصيلات مقدماتي در ايران براي دوره كارشناسي به كشور انگليس رفتيد. به طور مختصر درباره دوران تحصيل خود صحبت كنيد.

بضاعت و جايگاه خانوادگي من در سطحي نبود كه بتوانم براي تحصيل به خارج از كشور بروم. شرايطي دست به دست هم داد تا پس از ديپلم به انگليس اعزام شوم. پس از گذراندن دوره زبان و  اِ لِوِل در لندن، تحصيلات دانشگاهي را در ولز ادامه دادم.   تحصيل من مصادف با دوران انقلاب اسلامي بود،توفیق این را داشتم که در چند مقطع مهم و سرنوشت ساز کشور  در ایران حضور داشته باشم .  اول زمان وقوع انقلاب و بعد در ابتدای جنگ تحميلي بود.

ارتباط شما با صنعت هوانوردي چگونه بود؟

من در مقطعی در تابستان 61 مهندس ناظر ترمينال فرودگاه در حال ساخت اصفهان بودم و از اینجا بود که وارد صنعت هوانوردی شدم.

با توجه به اينكه شما تاريخ شركت فرودگاه‌ها و ناوبري هوايي ايران و صنعت هوايي را می‌دانید، بگوييد با وجودی که آن زمان سازمان هواپيمايي كشور فعال بود، چه ضرورتي براي تأسیس شركت  مهندسي فرودگاه‌های كشور وجود داشت و با چه ایده‌ها و چشم‌اندازی تأسیس شد؟

قبل از اينكه من وارد تشكيلات شركت شوم، در جايي ديگر خدمت می‌کردم. بعدها آموختم كه با تشخیص و تصمیم مسؤلین وقت سازمان هواپیمایی کشوری با توجه  به محدودیت‌ها، صنعت هوانوردي و فرودگاهي نمی‌توانست پويايي و تحرك لازم را در صنعتی که تجاري، بازرگاني و داراي ديسيپلين است، داشته باشد. لذا شرکت با تصویب هیئت وزیران در سال 70 آغاز به کار نمود.

چه زماني در مسؤلیت شرکت قرار گرفتيد؟

با توجه به تجربه من در مدیریت مهندسی و همچنین راه اندازی شرکت مهندسی مشاور در دستگاه دیگری که بحمداله همراه با توفیق بود ، وزیر محترم وقت راه و ترابری در تابستان 71 با پیشنهاد ریاست سازمان از من دعوت به همکاری با مسؤلیت عضویت در هیئت مدیره و مدیر عامل نمود که البته بر اساس مفاد اساسنامه شرکت رئیس سازمان همزمان رئیس هیئت مدیره هم بودند.

آن زمان چه چالش‌هایی پيش رويتان بود؟

در آن زمان كشور در دوران سازندگی پس از چنگ بود و با اهداف بلند دولت سازندگي شرايط جديدي رقم خورده بود. بسياري از مسائل طبیعتاً شفاف تبيين نشده بود، از جمله اينكه تصور می شد این شركت مانند سایر شرکت های وابسته دولتی برای انجام و حل اموری که در سازمان متبوع همراه با چالش و مشکل بود نگریسته می شد. بنا بر این شركت با درآمد كم و ناپایدار ظرف مدت کوتاه حیات خود با بکارگیری ده ها کارمند و اجاره دفتری در منطقه ای گران كارش را شروع كرده بود که با اصول شرکت داری، مغایر بود. با توجه به مآموریت شرکت در ارائه خدمات مشاور به فرودگاه های جدید، کاملاً وابسته به سازمان بوديم.از دیگرسو اقدام برای تکمیل مراحل تثبیت و ثبت شرکت و استقرار سیستم مالی و حسابداری و  دفاتر رسمي و قانونی و روش ثبت درامد و هزینه و همجنین تعیین حسابرس و بازرس (که یک رکن شرکت است) و بستن حساب سال مالی و برگزاری مجمع عمومی و سایر اقدامات در اولویت نخست قرار داشت.در سال مالی 71 بخش مهمی از امور انجام گرفت. يك شركت بايد خودكفا و داراي توازن در درآمد(پایدار) و هزينه و بدون وابستگي به ديگران باشد كه بسيار چالش برانگيز و سخت بود.خوشبختانه با تلاش دوستان توانستيم اين توازن را برقرار كنيم كه البته جراحي بسيار سختي بود. برگزاری منظم جلسات هیئت مدیره و  سامان دادن و قانونمند نمودن قراردادهای منعقده و رسیدگی به حسابهای مرتبط با قراردادها و انجام تعهدات معوقه(هم به لحاظ پاسخگویی به کارفرمایان و هم کسب باقیمانده درامد از این محل) و النهایه توانایی پرداخت به همکاران با منظور داشتن اهداف اولیه از مهمترین اقدامات سال 71 بود . همینجا این نکته مهم را عرض نمایم که به دلیل فقدان اسناد مالی(درامدی و هزینه و سایر از قبیل قرارداد ها و تعهدات شبه قراردادی) بخش مهمی از این اسناد به صورت تصویر برداری و برابر اصل شدن آنها از طرف های دیگر و تکمیل امضا های طرفین از مسؤلین حاضر یا گذشته سامان دهی و قانونمند گردید وشرایط لازم برای ثبت وقایع در دفاتر قانونی و برگزاری مجمع عمومی مالی برای سال های 70 و 71 فراهم شد. همین جا از زحمات طاقت فرسای همکاران آن زمان بخصوص جناب احمدی کرمانشاهی قدردانی و تشکر مینمایم. سال 72 بسیار پر چالش و به لحاظ آینده شرکت نقطه عطف و سرنوشت ساز بود. در این سال با انتخابات دوره ششم ریاست جمهوری و تغییرات در هیئت دولت و انتخاب جناب مهندس ترکان به وزارت راه و ترابری تا حدود زیادی شرایط برای تغییرات در اهداف و مأموریت شرکت صورت گرفت که در ادامه به آن اشاره خواهم نمود.  موضوع مهم دیگری که در سال 71 و اوائل 72 صورت گرفت، مشارکت شرکت در یک مناقصه مهم بین المللی برای انتخاب مشاور مادر طرح جامع و مطالعات اجرایی فرودگاه بین المللی امام ره بود که شرکت های مهم و سرشناس جهانی در آن حضور داشتند. چالش بزرگ آن نحوه مشارکت شرکت مهندسی فرودگاه ها در این مناقصه بود که در نوع خود بدیع و ممتنع بود. به دلیل آنکه اسناد مناقصه که از سوی مجری طرح فرودگاه امام ره به نمایندگی از سازمان هواپیمایی کشوری تهیه شده بود مقرر می نمود که برنده مناقصه می بایست با مشارکت شرکت مهندسی نسبت به ایفای تعهدات خود اقدام کند. چالش آن هم این نکته بود که پیشنهاد شرکت خارجی می بایستی مشترکا توسط شرکت های مربوطه و شرکت مهندسی تهیه و ارائه گردد.ممتنع از این نظر که شرکت مهندسی در جریان کامل پیشنهاد هر شرکت (که رقیب هم بودند) قرار می گرفت تا توافق و امضا گردد !! این موضوع به نحوی کار را مشکل و حتی غیر ممکن می نمود و راه حل آن پس از بحث های فراوان منتج شد به اینکه مباحث کارشناسی عمومی با حضور کارشناسان شرکت مهندسی و شرکت خارجی برگزار شود و جلسات مهم برای شرایط اختصاصی و قیمت فقط با حضور اینجانب صورت گیرد که همه شرکت ها به اینجانب اعتماد نمودند که هیچ گونه درز اطلاعاتی صورت نپذیرد. نکته دیگر و اساسی این بود که برای حضور در جلسات اختصاصی برای هر کدام از شرکت ها چه مقدار انرژی و وقت لازم بود تا به همه بصورت یکسان تخصیص داده شود. فقط امضای اصل صفحات پیشنهادات و مهر و موم نمودن آن در حضور امضا کنندگان بسیار سخت و جانکاه بود ! اگر نبود تجربه قبلی در مناقصه طراحی و اجرای احداث دو بندر کوچک در جاسک و چابهار که مجموعا جدود شش سال و در نقش مدیریت پروژه که در شرایط بحرانی و سخت دوران دفاع مقدس تا تحویل آن در سال 67 به طول انجامید قطعا انجام این کار در شرکت حداقل برای من غیر ممکن بود. البته من هم به تعهد خود در قبال رازداری و حفظ اطلاعات شرکت های رقیب با تمام قوا و استعانت از ایزد متعال وفادار بوده به نحوی که پس از انجام تشریفات برگزاری مناقصه و ارائه رسمی پیشنهادات در جلسه خصوصی که با جناب مهندس سعیدی کیا وزیر محترم وقت داشتم در پاسخ به سؤال ایشان مبنی بر اینکه کدام شرکت پیشنهاد مناسب تری را داده است درخواست نمودم که موضوع را از مجری طرح فرودگاه امام ره و پس از گشایش پاکات سؤال نمایند که ایشان با خوشرویی و بزرگواری استقبال نموده و هیچ وقت از من پیگیری بعدی ننمودند.

 

شما بسيار معتقد به ديسيپلين و نظم و انجام كارها بر اساس روال اداري و مكتوب هستيد. اين دقت براي چيست؟

شركت فرودگاه‌ها و ناوبري هوايي ايران شركتي است كه بايد درآمد و هزینه‌اش داراي توازن باشد و مسئولیت‌ها در آن به خوبي توزيع شوند. به نظر من، اگر كارمندي  خوب كار نمی‌کند، به اين دليل است كه برايش كار دارای فرایند و محدود به زمان تعريف نشده است. بايد مسئولیت‌ها و شرح وظايف شفاف باشند و خطكشي براي ارزيابي عادلانه وجود داشته باشد. خطكش ارزيابي بايد دقيق و بيانگر اهداف شركت باشد چون قرار نبوده اين شركت يك حياط خلوت باشد و بايد مطمئن باشيم كسي كه به شركت می‌آید، معتقد به كارآفرينی است و اگر یک هزار تومان دريافت می‌کند، 5000 تومان بازده دارد.

شما در ابتداي سخنان خود اشاره كرديد كه شركت دوره رشد و تكوين خود را سپري می‌کند.از كجا به اين نتيجه رسيديد؟

مرداد ماه 72در جلسه‌ای با مهندس تركان كه به تازگي مسئوليت خود را آغاز كرده بود، اشاراتي به ضرورت‌های ابتدایی تأسیس شركت داشتیم. در جلسه به  این نکته تأکید شد كه شركت مهندسی فرودگاه‌ها با اصلاح اساسنامه فعلي، با جذب سرمايه و مشاركت نيروي انساني می‌تواند بسياري از خلاهای جاری صنعت را پركند. شركت نبايد جز در موارد لازم و  ضروری در امور جزئی ورود كند. از سوي ديگر، اين شركت نمی‌تواند يك شركت داخلي معمولي باشد و بايد جهاني باشد. به عنوان مسلماناني كه به ظهور اعتقاد داريم، بايد جهاني باشيم و نبايد به دور خود ديوار بكشيم. اكنون تعامل ما با این صنعت در سطح جهانی پايين است و حضور در عرصه جهاني كمك می‌کند خود را محك بزنيم و ببينيم كجا هستيم و چه می‌کنیم. همچنین بر ضرورت تعيين تكليف اداره فرودگاه مهرآباد هم تأکید گردید. آن زمان برج و تکنیکال فرودگاه امام خميني (ره) در حال ساخت بود و هنوز برنامه مشخصی برای طراحی و ساخت ترمینال و سایر ابنیه مورد نیاز فرودگاه وجود نداست.مطرح نمودم كه شركت می تواند از امكانات(درامدی) مهرآباد بهره‌مند شود و با بودجه آن فرودگاه امام (ره) را بسازيم. و اینکه مابقي فرودگاه‌ها همچنان تحت مدیریت سازمان باشند تا پس از اينكه سازوكار و استحکام شركت به مرحله مناسبی رسید، با تمهیدات لازم  ملحق شوند. ولیکن بعد ها، با يك صورتجلسه تمام فرودگاه‌ها را در اختیار شرکت قرار دادند، به این معنی که تمامی فرایندهای قدیمی و ناکارامد در سازمان بدون  پیرایش و ویرایش به همراه ساز و کارهای آن عیناً به شرکت جوان و نوپا برای این امر مهم منتقل شد.در حالی‌ که معتقدم بايد ابتدا زيرساخت فراهم می شد و سپس بنا روی آن گذاشته می شد. قرار نبود ما وارث اشكالاتي باشيم كه سازمان دنبال تصحيح آنها با تأسيس شركت بود. این نکته را عرض کنم که اگر قرار است تاريخ شفاهي؛ سند و چراغ راهي براي مديران آينده باشد كه بدانند مديران گذشته چه كساني بودند و چه ميخواستند، بايد از پيشكسوتان ديگر نيز دعوت كنيد تا نقطه نظرات و تجربیات خود را بیان کنند و حاصل کار به کارشناسان صنعت ارائه تا سند آینده تدوین و اجرایی گذپردد.

چه زماني شركت صاحب ساختمان مستقلي شد؟

دفتر مرکزی شرکت در ساختمان مجری طرح فرودگاه امام ره قرار داشت .از ابتدا دنبال اين بوديم كه در ساختمان مستقلي باشيم. برای همین ساختمتن نوسازی را درحوالی بزرگراه كردستان با بهاء حدود 100 ميليون تومان در نظر گرفتیم که با مساعدت یکی از بانک ها به صورت اخذ وام و یا اجاره به شرط تملیک در اختیار بگیریم که طرح مورد موافقت وزیر وقت قرر نگرفت. به اعتقاد ما لزومی نداشت که ستاد شركت در فرودگاه مهرآباد باشد.فرودگاه مهرآباد و یا هر فرودگاه دیگری باید هويت مستقلي باید داشته باشد تا بتوان به آن ها خط مشی و برنامه کاری داد و متقابلاً تولید و مجصول را تحویل گرفت. ما می‌توانیم از تجربه موفق شرکت‌های ديگر با شرایط نسبی مشابه الگو بگيريم. در آن زمان بعضی از شرکت ها مانند ADP فرانسه که کاملاً دولتی است دارای واحد های سازمانی مبتنی بر درآمد-هزینه‌ای مجازي بودند که احتمالاً هم اینک نیزبا بهبود روش بر همین مبنا اداره شود. حتي عنوان مديركل، مناسب با وضعیت شركتي نبود و آن را به مدیر و یا مدیر اجرایی با اختیارات لازم تغییر داده بودند. و چنین ساز و كاری مديركل نمی‌طلبد. سطوح سازماني بايد بر اساس نياز تعريف شوند؛ هرچند ما دولتي بودیم و ناچاريم از قوانين و مقررات جاری تبعيت كنيم ولي بايد تلاش كنيم تا سطوح سازماني را به درستي و متناسب با مأموریت و نیاز واقعی تعريف كنيم.

 

اگر اشتباه نکنم، سال 71یا 72بود که شما برای برقراری توازن میان درآمد و هزینه در شرکت فرودگاهها، به گفته خودتان یک جراحی دردناک ا انجام دادید. لطفاً در این زمینه توضیح دهید.

ابتدا به بیان چند نمونه و نکته میپردازم بعد در مورد این جراحی توضیح میدهم. من اعتقاد دارم که باید از افراد متخصص و پاسخگو استفاده کرد و اگر در مجموعه چنین شرایطی وجود نداشته باشد، باید از افراد و مجموعههای خارج از آن خدمات را گرفت تا پاسخگوی عملکرد خود باشند. من این شیوه را از قبل از ورودم به شرکت فرودگاه‌ها داشتم. موضوع دیگر این که به اعتقاد من، باید به افراد کار متناسب با توان کافی و ابزار مناسب داد تا بتوانند به خوبی کار کنند. در آن زمان شرکت یک ساختمان اجاره‌ای در خیابان مقدس اردبیلی بعنوان دفتر طراحی داشت. اولین کاری که کردیم، این بود که برای تأمین هزینه سنگیتن پرسنلی و کلا هرینه های جاری شرکت به دنبال کسب درآمد برویم. برای همین معاونم را مأمور کردم که با تهیه و پیشنهاد های متنوع کاری که علاوه بر کارهای مهندسی جاری شرکت داشتیم از سازمان هواپیمایی کشوری سفارش کار بگیرد اما بعد از حدود هفت، هشت ماه تلاش  به جایی نرسیدیم! با این حال، درخواست هایی هم برای افزایش نیروها هم وجود داشت که البته استخدام بی رویه و بدون داشتن درامد پایدار، چنین راهکاری برای کاهش بیکاری در هیچ کشوری نبود زیرا وقتی ظرفیت لازم وجود ندارد میبایست به دنبال راههای افزایش حجم این ظرف، مانند ورود به بازارهای دیگر رفت که برای شرکت در آن شرایط مقدور نبود.

پس در آن شرایطی که سفارش و درآمد زیادی نداشتید، برای اداره شرکت چه کردید؟

درست است، ما نتوانستیم افزایش درآمد داشته باشیم. بنابراین راه دومی را باید پیش میگرفتیم و آن ایجاد توازن میان درآمد و هزینه بود. لذا اقدا م به کاهش نیروها کردیم و این یک جراحی بود، در حالی که اگر میتوانستیم فعالیتمان را رونق بدهیم و مانند ژاپنیها در شرایط رکود جهانی دهه هفتاد میلادی به فتح بازارهای جهانی بیندیشیم، نیازی به کاهش نیروها نبود.اینها کارهای تأثیرگذاری در شرکت بود که اگر انجام نمی‌شد، شرکت نمیتوانست مجمع عمومی را برگزار کند و در مراجع قانونی ثبت شود. آن جراحی بزرگ با سختی انجام شد اما چارهای نداشتیم.مسئله بعدی سامان دادن پروژه های نیمه کاره بود. بیشتر فرودگاههای جدید دردست مطالعه و یا در حال اجرای آن زمان به صورت هیئت امنایی اداره میشدند و پس از چنگ تجمیلی و دوران بازسازی نهضت فرودگاهسازی راه افتاده بود. این نوع فرودگاهها منابع کافی و دولتی نداشته  و سازمان هم علیرغم صورتجلساتی که با فشارهای سیاسی و غیره با مقامات محلی و یا نمایندگاه مجلس برای تأیید و پشتیبانی به امضاء رسانیده بودند قادر به تأمین مالی آن ها نبوده  و متأسفانه بخشی از اقساط قراردادهای مطالعاتی پروژههایی که سازمان با شرکت فرودگاهها داشت  قبل از موعد دریافت و هزینه شده بود و چیزی زیادی از آنها برای شرکت نمانده بود و بالاجبار با دست خالی می بایستی مطالعات پروژهها را تمام میکردیم. آن زمان با چنین شرایطی دست و پنجه نرم میکردیم.    در تکمیل عرائضم در خصوص تحولات شرکت در سال 72 به چند واقعه تأثیر گذار در تاریخ شرکت اشاره می نمایم. اول اینکه از ابتدای سال 72 شرکت دارای دفاتر مالی فانونی شد و اسناد مشارکت در مناقصه انتخاب مشاور فرودگاه امام ره با کلیه شرکت کنندگان مشترکاً امضاء و تسلیم مجری طرح فرودگا امام ره گردید. در این سال با ورود جناب مهندس ترکان به وزارت راه و ترابری و انتصاب جناب دکتر نوریان به عنوان قاءم مقام وزیر از فرصت به دست آمده برای تحقق اصلاح اساسنامه شرکت و جامع تر شدن مأموریت و وظائف آن به خوبی استفاده شد و موضوع در جلسات متعدد هیئت مدیره در حضور ایشان و همچنین ریاست محترم سازمان که در عین حال رئیس هیئت مدیره و همچنین مجری طرح فرودگاه امام ره و عضو هیئت مدیره و قائم مقام رئیس سازمان جناب عباس نژاد مطرح و کارشناسی شده و توسط وزیر محترم راه و ترابری به  هیئت محترم وزیران جهت طی مراحل قانونی پیشنهاد گردید.این پیشنهاد در بهار سال 73 به تصویب رسید و در مدت زمان کوتاهی به تأیید شورای محترم نگهبان رسید. همچنین در این مدت اولین و دومین مجمع عمومی شرکت در سال های مالی 70 و 71 در تاریخ 1373/05/30 تشکیل و صورت های مالی شرکت به تصویب رسید که مهمترین و زیر بنایی ترین اقدام در استقرار و قانونمند شدن آن بود. بنا بر این سال 73 شرکت جهشی بلند به سوی توسعه و پیشرفت صنعت هوانوردی و فرودگاهی نمود که در سال های بعد با افدامات لازم اداره و مدیریت فرودگاه های کشور و در ادامه مدیریت ناوبری هوایی کشور را عهده دار گردید.

 

بعد از آن چه شد؟

پس از پایان دوره دو ساله مدیرعاملی بنده، مرحوم شاهچراغی که خود از اعضای هیئت مدیره بود، این مسئولیت را برعهده گرفت. در نامهای که برای وزیر محترم فرستادم، اشاره نمودم که اکنون ثبات و آرامش در شرکت برقرار شده و با ایجاد زیرساختهای لازم در آن توان رویارویی با مسائل اداره فرودگاهها  فراهم شده است و باید با قدرت وارد عرصه کار شود.خوشحالم که بعدها با کارهایی که بخصوص جناب قاسمی و مرحوم شاهچراغی در سالهای 74، الی77 انجام دادند، شرایطی را فراهم کردند که شرکت وارد مدار کاری خود شد و در سال 84 شورای عالی اداری چند مصوبه خوب برای آن تصویب کرد. بعد از فراغت از مسؤلیت در شرکت من به سازمان هواپیمایی برگشته و پس از مدت کوتاهی با توجه به ممنوعیت تصدی دو شغل برای ریاست سازمان، جناب  عباس آریایی پور به مدیریت عاملی شرکت منصوب و اینجانب به مسؤلیت معاونت مهندسی و ساختمان فرودگاه ها در سازمان منصوب شدم. همچنان برای اعتلای شرکت از هر گونه فرصت استفاده نموده و برایتان جالب است که مسؤلیت تهیه مستندات لازم برای جدا شدن بخش هاییی از سازمان و الحاق به شرکت مشترکاً به عهده اینجانب به طرفیت شرکت و جناب منظری به طرفیت سازمان واگذار گردید. همچنین در سال 75 مسؤلیت پیگیری و تحقق انتقال اعتبارات عمرانی سازمان هواپیمایی به شرکت در سازمان برنامه و بودجه به من واگذار و همچنین در سال 76 نماینده شرکت در جلسه  نهایی تصویب اولین نمودار تشکیلاتی شرکت در سازمان امور اداری و استخدامی به اینجانب محول که با همکاری خوب تیم تشکیلات سازمان و شرکت و دفاعیه لازم برای ارتقای سطح مدیریت تعدادی از غرودگاه ها که با مخالفت جدی سازمان امور اداری مواجه بود به عمل آمدو خوشبختانه توانستیم با تغییرات کمی آن را به تصویب برسانیم .  

 

 شرایط اکنون شرکت را چگونه میبینید؟

الان در شرکت آنچه برای ما مهم است، مشارکت دادن آحاد کارکنان در تصمیمات با در نظر گرفتن ترتیبات و روش مناسب آن از طریق فرایند سازی است.موضوع دیگر، شفافسازی فعالیتهای شرکت است چون باوجود زحمات زیادی که کشیده می‌شود اما این فعالیت ها کمتر دیده می‌شود و باید کاری کنیم که به صورت شفاف و مشخص در سایت رسمی شرکت و همچنین وزارت متبوع و بالا تر دیده شود. موضوع دیگر، فرمت نمودن و استاندارد کردن کارهاست. دستورالعملهای بدون فرمت و فرم های استاندارد، قابلیت اندازهگیری ندارند و نمیتوان از طریق آن کار انجام شده را ارزیابی کرد و یا  آنها را به عموم نشان داد. در این زمینه، یکی از کارهای مهم آموزش است. ما باید دائماً آموزش داشته باشیم اما نه آموزشهایی که در سیستم اداری بدون هدف معین و به نحوی اجباری است، بلکه آموزشهای مفید و کاربردی.

نظرتان را در مورد برنامه مهمان هفته بفرمایید.

به نظر من برنامه مهمان هفته باید کمی چالشیتر شود و از این حالت کلاسیک و رسمی در آید و خیلی نترسیم که باز تاب آن در جامعه چه می‌شود و به مهمانان خود هم کمک کنید که آمادگی و توانمندی بیشتری را دارا شوند که خوب حرف دل خود را بزنند.

 

در ادامه پرسش های حاضران و پاسخ های حسین اکرمیان را می خوانید:

آیا شرکت در زمینه خصوصیسازی شرکتهای دولتی، کاری کرده است؟

نظر شخصی من این است که این شرکتها و مؤسسات بخصوص درامد زا خود منابع و محل درآمدهای دولت و کشور هستند و به همین دلیل موانعی برای خصوصیسازی آنها وجود دارد.از سوی دیگر بخش خصوصی آمادگی و بنیه کافی برای عهده دار شدن مالکیت و تصدی شرکت های دولتی را ندارند. دولت هم ضعف در نظارت بر جریان نقل و انتقال دارد. بنابراین ابتدا باید زیرساختهای لازم برای تحقق این کار ایجاد شود تا در اجرای خصوصیسازی مشکلی پیش نیاید و تا زمانی که دولت به معنای مدرن و امروزی خودش دولت شود، این کار به درستی انجام نخواهد شد.

 

شما راهبر توسعه سیستمها و کیفیت هستید. با توجه به اینکه ما در شرکت سختافزار زیاد داریم اما با کمبود نرمافزارها یا مغزافزارها روبرو هستیم، برای توسعه سیستمهای مدیریتی به عنوان مغزافزار در شرکت چه برنامهای دارید؟

این یک بحث مستقل است که جای خود را میطلبد اما اگر بخواهم کوتاه پاسخ دهم، باید بگویم اصولاً یک سیستم روی پایههایی استوار است که بدون آن کارش خوب پیش نمیبرد. اولین آن، دارا بودن راهبرد در جارجوب اسناد بالا دستی نظام است. در رابطه با سؤال وجود مخزن مدارک و اسناد است که ما در مجموعه به صورت متمرکز نداریم و هر واحدی برای خود مدارکی دارد. بعد هم ایجاد ارتباط منطقی و سیستمی میان آنها و در گردش امور در شرکت است؛ به شکلی که قابل انتقال و استفاده برای همه باشد. اینها خود به خود باعث میشود که از دلشان یکسری نرمافزار (شامل اسناد و دستور العمل ها و فرم ها و .....)بیرون بیاید. نرمافزار و سخت‌افزار مرتبط  بر اساس یکسری نیازها تهیه میشوند. در حقیقت، سیستم و سختافزار و نرمافزار را برای رسیدن به هدفی میخواهیم که در شرکت مد نظر داریم، منتها به دلایل مختلف ضروریات شرکت دائماً دستخوش تغییر میشود و مسائل خود را به وجود می‌آورد. به نظر من، تولید و به‌کارگیری سختافزار و نرمافزار (الکترونیکی)در شرکت بالا رفته اما به دلیل تغییر نکردن شرایط اداری و گردش امور، در میزان دستیابی به این نوع  اهداف تفاوت چشمگیری پیدا نشده و یا حداقل در حد انتظارنبوده است. ما باید به درستی بفهمیم که در هوانوردی، کجای کار هستیم و امورراهبردی و برنامه ها و پروژه ها و گردش امور را هم به شیوهای مشخص و قابل اندازهگیری تعیین کنیم تا به واقع بتوانیم به اهداف مورد نظر دست پیدا کنیم.

-------------------------------------
نظرات

اخبار مرتبط اخبار مرتبط

درج نظر درج نظر

تازه‌ترین اخبار تازه‌ترین اخبار

اطلاعیه ها اطلاعیه ها

گزارش تصویری گزارش تصویری